Eigentlich haben sie es geschafft und sind vom Start-up zum etablierte Unternehmen geworden. Doch aus unerfindlichen Gründen ist es nicht mehr so wie früher. Mit der Skalierung und der scheinbaren Professionalisierung sind der Gründergeist und die Innovationskraft verloren gegangen. So oder ähnlich ergeht es leider vielen Start-ups.

Im zweiten Teil unseres Interviews erklärt der Neurowissenschaftler Gerald Hüther das Geheimnis der Gründerkultur und was sich Start-ups bewahren müssen, um ihre Innovationskraft zu schützen. Im ersten Teil des Interviews erklärte Hüther bereits, was jede Einzelne und jeden Einzelnen innovativ macht.

Was macht Start-ups so kreativ?

Wer danach sucht in welchen Bereichen unserer gegenwärtigen Gesellschaft  kreative Prozesse besonders günstig verlaufen, der findet das tatsächlich in der so genannten Gründerszene. Viele Start-ups werden manchmal von den etablierten Firmen beneidet, weil sie plötzlich eine so kreative Dynamik entwickeln und manchmal auf wirklich bahnbrechende neue Ideen kommen.

In diesen Startups herrscht eine andere Kultur des Umgangs miteinander. Wenn sie funktionieren, dann treffen sich welche, die ein Interesse an ein und derselben Sache haben, jedoch aus verschiedenen Hintergründen kommen und bereit sind, ihr gesamtes Wissen und Können zusammen zu werfen – ohne Hierarchien, ohne sich gegenseitig zu benutzen oder zu Objekten von Absichten, Bewertungen oder Erwartungen zu machen.

Dazu muss man einander als Subjekt begegnen. Sobald Gründer anfangen, sich gegenseitig zum Objekt ihrer Interessen zu machen – …schau mal, wie ich den hier noch einbinden kann, wie ich den noch benutzen kann, dann bräuchte man noch so einen… – haben sie kein ko-kreatives Team mehr. Dann haben sie bestenfalls noch eins, das kooperiert, aber da kommen keine kreativen Leistungen mehr raus.

Ko-Kreativität entsteht nur, wenn jeder vorbehaltlos bereit ist, sein Wissen und Können in diesen Pool zu werfen. Dazu müssen Menschen einander begegnen. Im Englischen nennt man das „team engagement“.

Team-Engagement und Co-Creativity sind die beiden Schlüsselbegriffe. Engagement heißt auf Englisch, wenn man das ins Deutsche überträgt, ja nicht, dass man sich anstrengt, sondern “Verlobung”. Verlobung bedeutet mehr als Zusammenarbeit. Es ist ein Versprechen – etwas Emotionales. Es geht nicht nur darum, dass man zusammen etwas macht, sondern auch darum, dass man Verantwortung für das Ganze und für einander übernimmt.

So eine Kultur des Umgangs miteinander kann in großen Unternehmen nur schwer aufgebaut werden, weil die hierarchisch geordnet sind. Jedes hierarchisch geordnete System bringt zwangsläufig Objektrollen hervor. Es gibt einen, der sagt, wo‘s lang geht, und die anderen, die das machen, was der sagt. Der Vorgesetzte kann gar nicht anders, als die Mitarbeiter zu Objekten seiner Anweisungen, seiner Bewertungen, seiner Vorschläge oder Maßnahmen zu machen.

Leider eignen sich aber viele  Start-up-Unternehmen aus einer anfangs meist unglaublich kreativen Phase – wenn sie dann in die Bereiche vordringen, wo die anderen Unternehmen sind – sich auch deren Strukturen an. Und zwar wahrscheinlich auch deshalb, weil sie  nicht wissen, was da passiert. Ihnen ist das Geheimnis ihrer Kreativität oft gar nicht bewusst.. Deshalb passen die auf diesen Schatz nicht auf.

Es gibt nur ganz wenige Start-ups, denen es gelingt, diese Ko-Kreativitäts- und Team-Engagement-Kultur aufrecht zu erhalten. Das sind diejenigen, die dann auch sehr konsequent auch weiterhin jede Hierarchie  vermeiden. Wenn sie wachsen, dann achten Sie darauf, dass bloß keine Objektrollen und Hierarchien entstehen. Das ist natürlich extrem schwer, weil es bedeutet, dass man gar nicht mehr auf das zurückgreifen kann, was Grundlage des unternehmerischen Handelns in konventionellen  Unternehmen ist.

Zum Beispiel müsste nicht ein Einzelner bestimmen, wie viel Bezahlung man kriegt, sondern es wäre im Team mit auszuhandeln, wie man mit Gewinnen umgeht. Die Teams müssten sich gemeinsam auch immer wieder darüber verständigen, was für Aufträge sie überhaupt annehmen und in welche Richtung sie sich entwickeln wollen.

Das sind richtig komplizierte Aushandlungsprozesse, die nur dann gelingen, wenn in diesem Start-up-Unternehmen ein Zustand aufrecht erhalten werden kann, in dem keiner dem anderen sagt, wo es langgeht. Oder schöner: in dem keiner den anderen zum Objekt seiner Bewertungen, Absichten, Ziele, Vorstellungen usw. macht.